赵阳SEM博客很多营销人员做业务非常优秀，但是一提升到主管位置后，自己的经验不但传递不到自己的团队，还很可能出现团队管理混乱，整体团队业绩下滑的情况。为什么那么多人讲管理是一门大学问?直到成为主管有点手忙脚乱了，才发现，主管不是那么好当得。
管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任，才能驭人自如。尝试一种新的思路或许能发现新大陆，我结合自己14年的网络营销经验，汇总了一些90%的主管阶层都会遇到的问题，给初涉管理的朋友看。
空降兵，刚到公司没有创造成绩，难以服众，无法管理?
分析：这种局面一般分为三种情况：
从一个小员工的角度来说，对上级领导服还是不服，更多的是看这个领导有没有真本事，空降的主管，大家不了解你的实力难以服众也属正常。
心理作祟，大家都是同一起跑线，能力年龄也都差不多，凭什么你是主管。不被提拔的当然心里会有些不爽，安排的活自然不愿意去做。
每个人性格的原因，有些人没有那种领导的霸气，脾气温和，原则性没那么强，非常的好说话。容易被下属讨价改价，不把你安排的事当回事。
解决：处理好人际关系，公私分明，工作上严格要求，跟下属一起成长，私下里又跟下属像朋友一样。这样子，才能更得下属的心，更容易树立自己在团队的核心位置。
设置奖罚分明的管理制度，我见过一个领导，情商很高，总是能合时宜的对你的工作提出表扬或者批评，而且尺度把握的很好，让下属心服口服，即便是批评，也能让下属真正的接受。
新员工经验不足但是冲劲十足，老员工经验丰富，但是缺乏创造力，主动性不强?
分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。
解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望;利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。
下属执行力差，每次安排的任务总是完不成?
分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。
解决：首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。
培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励员工将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。
主管下达的指令员工不知道从何处下手，做事情没有方向?
分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感。
解决：首先在布置任务的时候一定要遵循Smart准则，我之前写过一篇关于合理制定KPI的文章，里面就详细的讲解了什么是Smart准则，需要的朋友可以参考我之前的文章《阿里员工如何拆解KPI?》
作为主管时间总是不够用，手忙脚乱也没有做出成绩?
分析：接任新职务后，作为主管，你对时间的安排不再包括自己工作的时间。你现在有责任管理自己和团队的时间。要记住的一件事：团队始终是第一位的。
解决：首先你可以根据业务目标来制定团队的目标，然后每天将自己的工作，按照重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急四个维度划分，每天工作结束后就将第二天的工作内容规划好，第二天就可以按部就班的执行。
主管提出的方案，下属总是全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行？
分析：最贴近市场、了解市场的是执行者，一切策略的执行也是他们。上级下达的任务、策略有其认识高度，他们长期与市场接触，对策略的可执行性和周密行有独到的见解，如果执行者能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发他们的成就感和责任心。在执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。
解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息;培养员工的企划、业务技能，提高他们的动脑能力，营造全员管理的气氛;鼓励员工大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让执行者畅所欲言，修正不足之处达成共识。
凡事不是只有A和B的，不是只有“讨好”或“严肃处理”。一个中层或团队领导最大的作用就是平衡好老板和员工的关系，做到老板依赖、员工信任。.
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