赵阳SEM博客提起“计划”这两个字，你的第一反应是什么？
再具体一点，提到年目标、月计划、周安排，你的第一反应是什么？
应该有不少朋友会觉得这就是一种工作负担，甚至认为这就是一项表面工作，因为很多时候“计划总是赶不上变化”，做了计划，到了最后经常会变成一个摆设。
反正“计划赶不上变化”
其实这种情况的背后，就是因为领导没有将下属的工作计划有效地整合在一起导致的，他们在看到下属的工作计划的时候，关注的只是：
目标设计得和整体的方向有没有偏差？过程制定上有没有什么问题和遗漏？各项关键要务的时间有没有确定下来？需不需要什么额外的资源？
然后呢？就没有然后了。
至于计划到底怎么用或者怎么指导实际工作，在计划的时间内有没有关注推进工作，完全没有想过。
然后下属也就心安理得写计划应付事儿，到了月底或者项目复盘的时候，也不愁没有借口搪塞，毕竟“计划赶不上变化”，怨不得他没有执行到位，再说了计划领导也看过，最后出问题也不是他全责。
你说这样的计划，有意义吗？
可不就是浪费时间和精力，做表面工作嘛！
但是对于高效率的管理者来说，他们对待员工工作计划的态度完全不同。
员工的计划(✕) 我们的计划(✓)
对于“如何完成一个目标”这个问题，大家通常的做法就是将目标分解到每个人的头上，然后每个人再根据自己的情况进一步进行细分，大致上就是均分。
比如说今年的目标是12w，那么均分到每个月就是一个月要完成1w的目标。
再好一点的公司，可能会考虑岗位的特殊性进行分配，比如说热销的产品分配的目标要多一点，新的产品分配少一点，能力强的人多一点，能力一般的人少一点等等。
但这样制定的计划，80%都完成不了，15%会在中途换方向，3%可能在年终的时候冲刺一把勉强完成，只有2%还是看运气好才能完成。
显而易见，这样制定的计划根本就是“面子作业”，实际上很难实现。
打个比方吧。
我们老板年初的时候定下了今年的整体目标是800w，他把这个目标直接交给了下面的几个总监们，总监们开会一合计，根据部门工作的不同拆分了目标，认领了自己部门的那份工作任务。
然后回去之后，翻出去年的工作计划，按照去年全年的表现重新计算，最后再改一下方案的日期，一份高层的年度计划就做好了。
接下来总监们又该给下面的主管们进行开会，下达下一年的目标和任务，主管们重复高层管理的动作，一份中层的年度计划和方案就出炉了……
这样的情景应该是大多数公司的发展现状：好像这个计划做出来只是为了“面上好看”至于最后能不能推行下去，到时候再看情况。
结果是什么？
现在9月份，离年终还剩下4个月的时间，业绩还剩下45%。
这种情况在各种规模的企业当中已经成为常态，就这还好意思说是结果导向，实际上，管理只看计划和结果，根本保证不了执行，下属屡屡应付差事，完成任务全靠运气。
记住，目标不是给上级看的，真正的以结果为导向的目标制定和执行是给下属看的，抱着这样的想法去制订计划和目标，才能算上是真正可以落地。
让团队里的每个人都对目标产生认同感，对目标的实现承担责任，帮助员工梳理流程，监控过程，发现问题并解决问题，这才叫结果导向，只看结果那叫唯结果论，是管理的大忌。
把员工的计划，变成我们的计划。取得团队的共识，整合了团队的资源，这份计划才能更好地执行下去。
管理者如何帮助员工完成计划？
回到实操的层面上来，我们应该如何帮助员工完成他们的目标，从而完成我们自己的目标？
1. 设计思路
很多人在写计划的时候，是非常机械的，他们不会去考虑我要怎么完成目标，需要什么?而是“我有什么?”能帮助我完成目标。
这两者的区别非常大，前者用的是“倒推”的方式来设计计划，也就是从结果开始，思考做什么能完成这个目标，怎么做这个事情，为了做这个事情需要什么样的资源……
后者是效率极低、思维僵化的典型的效率低下的思考方式。明显前者的效率要高很多，思维也更加开阔一点。
2. 把握流程
这里大家可以反思一下，我们在审核计划的时候，一般都会重点关注哪些内容?大部分的管理者关注的应该就是结果和资源这两项，再往下基层一点的管理还会去看一下关键要务和重要时间节点。
但是各位都不约而同地忽略了去检查计划的流程是否符合逻辑，很多时候就是一个小细节出现了问题，就会导致整个计划崩塌。
这也是为什么很多员工的计划看上去不错，但是执行起来经常会出现各种问题的根本原因，不是他的能力差，而是这个计划本身就有问题，作为制作者的员工受经验限制看不出来，作为管理者的你因为漫不经心错过了最佳的改正时期。
很多管理者和员工的矛盾根源也在这里。
我们在和那些受员工欢迎，能出结果的管理者身上能看到一个相同的特质：他们愿意给予员工一定的授权和信任，但是为了保证结果的实现，他们会重点关注员工整个行动流程是否流畅，是否完整。
3. 避免“意外发生”
员工计划完不成最常见的一个借口就是“我没想到”、“真的只是意外”、“正好赶上，太倒霉了”……
而且他们在心里还会暗暗指责你的失职“为什么不早说?”、“就看着我出丑吗?”、“最烦马后炮了!”。
你能说他们的指责是错的吗?别想了，很大程度上确实就是你的问题!
作为上级需要及时看到目标和流程的风险性，站在部门整体的角度来看待问题，这个流程能不能实现?会不会遇上什么障碍?如果出问题，会有planB吗?每个人的计划是否会在执行当中产生冲突？等等。
从目标制定开始，从结果导向开始，才能保证员工计划的执行度和完成度，监控流程，协助员工推进计划，才能达到理想的效果。
最后
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