为什么投了这么多广告，收集了这么多客户电话，最终成交却没几个？

“为什么你广告投了很多，收集的客户电话也很多，最终成交却没几个?”这是很多企业在广告投放中会遇到的实际问题;本文的主题《广告投放转化问题七步分析法》，正是以此为示例，通过演绎，全面展示其应用细节。

《广告投放转化问题七步分析法》(以下简称“七步分析法”)，是一套根据个人以往的工作经验，结合已有的理论模型，提炼出来的，针对广告投放转化问题的分析方法与解决路径；内容主要包含四个部分：一是七步分析法的产生背景;二是七步分析法的流程图；三是七步分析法的每步详解；四是方法的回顾与应用场景举例。

如果说，从企业开展网络营销的全局上来看，流量是漏斗的第一层开口，数据分析可以帮助我们定位问题;那么，这套《七步分析法》则可以帮助我们更深入地剖析问题，并引导我们寻找解决方案!

深入理解《七步分析法》每一步的内容与理念，相信会对企业解决“广告投放转化效果差”这一问题，有所帮助!

首先来看第一部分，七步分析法的产生背景。

在这个时代，当我们打开手机，满屏的应用中，无论是微信、微博、头条、百度、还是抖音、快手，又或者是爱奇艺，腾讯视频;乃至于像OPPO、VIVO这些手机浏览器，信息流广告都是这些平台流量变现的标配模式。

这其中，以收集销售线索为目的推广方式，又是大数多“线上获客、线下服务”这一类型的中小企业共同选择。

这些广告，无论付费方式是OCPM、CPA或者是OCPC，都还是以转化为目标的投放，仍然属于效果广告范畴。

现如今的广告平台，几乎为企业提供了所有的营销工具，包括建站系统、客服系统、表单系统、CRM、智能投放方式、甚至有赔付保障机制等等;这些工具，相对来说，降低了企业参与广告投放的技术门槛。

然而，当流量红利消退时，也让一些本身营销能力较弱的企业找不到发力点。

在信息流广告环境下，用户属于被动接收信息、需求处于待唤醒状态;很多行业的落地页，都精简到只有三到四屏，内容多以活动为主，然后罗列卖点，加上用户留资表单，行动号召，几个原素组合;内容少了，客户对企业的品牌或服务，了解就少;同时，我们外部的创意很容易被同行模仿，甚至是直接被抄袭，以至于都是同样的创意、同样的落地页，在同一个渠道，同质化竞争!这样的情况，在复杂性的消费决策中，对负责下游环节的像电话销售、和现场销售，对他们转化要求就会更高;同时，对他们来说，转化难度也会更高!

所以，会出现这样的现象：有的企业广告投了很多，获取的客户电话也很多，最终成交却没几个;怎么解决?

应该说每个行业、每个企业，所面临的情况不一样，包括自身拥有的资源、所面对的客户、所面临的市场竞争情况，甚至是外部政策环境，各不相同!与其在面对问题时茫然无措，不如回到当下，从基础、从细节，逐一重新审视我们的工作;深入理解这套七步分析法，将有助于帮助我们更好的找到答案。

下面从整体上了解《七步分析法》的流程；也就是第二部分，七步分析法流程图。

七步分析法分为：第一步，明确问题;第二步，模拟行为;第三步，绘制漏斗;第四步，搜集因素;第五步，归纳分组;第六步，征集方案;第七步，测试复盘。

明确问题，可以说是解决所有问题的前提，不仅限于广告投放方面。

模拟行为，是指把我们自己变身为客户角色，从头到尾、模拟走完、整个消费过程，我将它称之为“模拟用户全行为路径”。

漏斗，指的就是经典漏斗模型，绘制漏斗，就是要我们自己亲自动手、画一画我们所在行业、自己企业、自己部门、自己所在岗位，整体的或者局部的，属于我们自己的漏斗。

搜集因素，是指搜集漏斗模型中，每一层客户流失的影响因素;这里我称之为搜集，而不是分析、或者调查，是因为我认为在这一步应该包含所有方向的动作，才能发挥最大作用;比如对内部的分析、向外部搜集调查;对现状与过去分析，现状与预期的对比;这个过程中可以是向自己、也可以向主管、或者老板、员工、或者朋友、再或者向客户、竞争对手、市场，在所有方向上的不预设立场、不作批判的信息或观点的收集。

归纳分组，是指对上一步搜集起来的因素，进行归纳整理，形成清晰脉络。

征集方案，则是指征集针对这些问题的解决方案;同样，这里写的是“征集方案”，而不是“提出方案”;也是希望能像搜集影响因素一样，让更多人参与、获得更多方向的解决方案来源，以便找到最佳答案，或者给我们提供不同视角启示或新发现。

测试复盘，指的就是AB测试与复盘两个事情。凡事能有两套方案，就不要只有一套方案，否则永远是笔糊涂账;而几乎所有的重要问题都需要复盘，否则我们将在同样的问题上，反复跌倒。

下面来看第三部分，七步分析法的详解。

第一步，明确问题。

我们先回忆下在背景中提到的这个问题，如果按照《七步分析法》步骤，重新来审视每个环节的工作，看看我们还能做些什么，是否能够找到想要的答案。

“广告投了很多，获取的客户电话也很多，最终成交却没几个!” 这是经营者对企业现状的模糊感受，类似的表达还有，比如“不赚钱!”、“没什么利润!” “营业额太低了!”、“客户太少了!”……这类直观的、原始的表达，反映了对当前经营状况的不满，但对于解决问题帮助不大;要解决问题，必须洞察问题的本质;可以通过对运营数据的分析，找到症结所在，并清晰地定义问题，才能有机会解决问题。

现在，我们换种更清晰的方式，来表述这个问题：比如原来如果有历史数据，或者我们在项目之初，预期数据是每获取100个客户电话，最终期望成交10个客户;而现在的水平是，同样的客资只能成交1~2个;我们可以说，与期望值比，留电到成交的转化相差80%。

我们需要明确问题的起点与终点、问题的现状与期望;这里问题的起点是留电，终点是成交;现状是转化率是2%，期望转化率是10%;留电到成交的转化，与期望相差甚远。

这里是就着假设问题来讲，如果实际情况不明确，需要先做数据分析，必须以数据为依据。

如果现状是客资太少了，问题出在业务的更前端、渠道投放的效果不理想，比如在实际运营中，对同一个渠道长期投放，会出现留电量，越来越少的情况;同样适用于《七步分析法》，需要先明确问题。

现在讲的是留电到成交的转化差，很容易被笼统地归属成销售部门问题;一般我们会有在线咨询、电话咨询、现场咨询，几个分组;无论是把他们称作咨询，还是叫作客服，又或者是叫作顾问，本身都是具有销售性质的部门;从事这个岗位的，除了少数经验老道的现场销售，占更多比例的，是没有多少工作经验的年轻女性，工作压力大、流动性也较大;管理者如果只是简单粗爆地将业绩问题，直接抛给他们，那么问题很难有个很好的解决办法。我在梳理《七步分析法》的时候，主要目的，是想将过去的工作经验中、具体普适性的部分，固定下来，整理归档;另一方面，也希望这些方法，能对更多领域起到作用;包括销售、客服在内，每个部门每个人都能够、自己找到自己的问题解决路径。

问题明确后，再来看《七步分析法》的第二步、模拟行为路径。

首先忘记我们营销者的身份，把自己变身为客户，从问题起点到终点，我们自己完整的模拟一遍。

我们可能是在地铁上，或者是在办公室，也可能是一天工作劳累后，回到家里，窝在沙发上;总之这会儿打算休闲下;在头条或抖音上，正在浏览资讯、或者看搞笑视频，这时候刷新到一条广告，看上去好像正是自己所需要的产品，现在的大数据分析真是厉害，我在想什么他都知道;我点击链接，进入广告详情页，快速浏览后，虽有疑问，但仍想一探究竟，就在页面提交了自己的电话。

为了方便分析，现在切回叙述视角：

从广告后台，拿到客户电话后，销售部门，开始打回访电话。

回访电话，打过去的结果，只有两种，接通、未接通；

接通之后，经过简单的沟通，一般在3句对话之内，我们自报家门、说明致电来意，客户给了我们初步回应，我们判断该资源有效、或者无效；

对有效电话，我们进一步推进，比如确认活动报名信息、或者为其推荐产品，并尝试邀约客户到门店、体验我们的服务;邀约的结果，也只有两个，成功预约，或者邀约失败；

对成功预约的客户，我们再保持一定密度的联系;比如想办法出现他的朋友圈，吸引他的注意，强化客户的印象;等到临近预约时间，再次致电以提醒客户行程安排;但结果仍然有两个，客户如约到店，或者爽约没来；

现场销售，接待了到店的客户，面对面做了深入沟通，客户第一次体验了我们的服务；之后这个客户，可能成交，购买了我们服务套餐；或者没成交，需要再考虑，或者流失掉；

成交客户，接下来也会有两个走向，最好的结果是该客户持续复购，并加购了其他产品;再或者帮我们推荐了她的朋友；当然，另一个结果是，该客户做完一个服务项目周期后，就结束了。

到这里，我们记录了一个客户从头到尾的一个全部行为路径。在模拟客户行为路径时，应遵循的原则是：拆解到点、追本溯源;也就是说，拆解行为路径时，要细化到无可再细为止，这个中间，不能再有插入其他节点的可能，否则会给我们的分析带来更多不确定的因素。

实际上在这里，留电是这个假设问题的第一层，这里没有标注出来，因为它的下一步行动（打回访电话），是我们主动发起的，相对可控；但是，从留电到回访，这个层级也需要仔细考虑；如果一分为二，可以分为已回访，和未回访;除了是否有回访外，再深入分析比如说还有，是否所有留电都有回访到？资源分配时，是主管人工分配，还是CRM系统分配?是按什么标准分配？比如说按当前工作量分配，还是按历史转化率分配？分配到人后，是挑着打的?还是顺序打的？打通的是怎么开场的？没打通的，是怎么处理的？二次三次回访是怎么做的？是否有尝试更换号码或设备？是否都有发短信，或者主动通过对方手机号添加微信？添加时的内容是怎样设置的？等等；另外，考虑到人员业务能力、情绪状态，会有差异；那么，都是谁在回访？什么时间做的回访？时间是否恰当、是否及时？在哪个场地做的回访的？周围环境怎么样？通过什么设备做的回访？是否每次的回访状态都稳定？等等；

这些节细看似琐碎无关紧要，实际上都会对最终结果产生或多或少的影响；比如以我个人经验来看：我在嘈杂环境下打电话，会不由自主的提高嗓门；站着打、和坐着打，举着手机打、和用耳麦打，都有差别;这样的差别，很容易被电话另一端感知到！

一个生活中常见例子是，当我们躺着接电话时，对方通过无线电传播过去的气息和语调，就能判断我们可能还没起床！特别是面对重要的人，或者是重要的电话，我发现我更愿意找个安静的地方，将手机放在桌上，打开扬声器，跟他对话，因为这样能让我的情绪保持稳定、思路清晰！

在这个行为路径里，上层蓝色标识的是，客户是一路向着我们所期望的方向前行，我把这部分，称之为正向行为;而底下的灰色标识部分，客户在每个节点，都没有朝着我们所期望的方向，而是朝着反方向、不断流失!我把这部分称之为负向行为，或者叫反向行为。

在负向行为中，大部分节点，仍然存在多种可能的分枝方向，这里没再做进一步的细分；通过制定与之相对应的补救措施，仍然有机会将这部分可能流失的客户，重新引导回我们所期望的方向上；比如普遍的做法，是抓住各种时机，优先导入微信，以达到最大化利用每个资源。

在模拟完客户的行为路径后，我们将正向行为提取出来；这里是、留电—回访—接通—有效—预约—到店—成交)，以此为基础，来进行第三步，绘制漏斗模型。

为什么要绘制漏斗模型？

首先这个漏斗，上面还层级，未全部展示出来，做过竞价或者是信息流投放的都知道，上面还有广告投放的数据;也就是从我们最开始接触客户时的，广告的展现、点击、访问这些数据，然后才到咨询、留电、加V，后面才到预约、到店、成交、复购或转介绍，这一过程;

整个业务全流程，从广告投放，到客资管理、客情维护，有一定复杂性;在企业实际的管理过程中，各阶段，都有相应的部门分工;比如做广告投放的有竞价、信息流部门，还有负责自媒体的、做自制内容引流的部门，也有负责线上接待客户咨询的客服部，然后到线下门店，前台有接待，店内有现场咨询或销售;到服务时，有实际操作人员，或服务人员等等。很少会由一个人去走全流程;

这个时候，我们通过亲自动手，来画一画业务漏斗模型，将整个复杂流程，图形化表达出来，并深入脑海，随时在工作中，对照业务环节进行自检;无论是对广告投放优化、帮助销售员判断客户状态，发现问题，以及提升转化等方面，都会有很重要的帮助。

在这个模型中，漏斗层级之间，是递进关系;各层级内的子问题，是并列关系。层级间、递进关系的影响，是呈倍增式的;而在层级内，并列关系中，我们只有不断做加法，才能最大可能地去影响结果走向。

各层级间关系的表达公式是：

总成交额=留电量×回访率×接通率×有效率×预约率×到店率×成交率×客单价

在公式中，层级间的转化率=（下一层级的数量/上一层级基数）*100%；比如，到店率=（到店量/预约量）*100%，以此类推；我们想要提升成交额，有三个方向，一是增加客户资源，即提高漏斗的开口留电量；二是提高转化率；三是提升客单价；

回到此前的假设：留电量是100个，最终成交2个，总成交率是2%;

假设企业通过长期的广告投放，总留电量达到10000个，转化率2%，则成交量是200个;如果客单价是3000(元)，则此时总成交额是60万;

如果这中间，转化率提升了2个点，达到4%，则成交量变成400个，比原来增加了200个，总成交额变成120万。

我们可以到看到，在转化率上提升1个点或2个点，当体量达到一定程度时，其影响将是天差地别的。

如果转化率保持2%不变，客单价由3000提升到4000，成交额能做到80万；

提升客单价，对大部分企业来说，比提升转化率要难!要在提升客单价同时，能保持转化率不下降，基本上就更难了！

倘若，客单价与转化率能够同时提升，客单价由3000提升到4000，转化率由2%提升到4%，同样的10000个客户资源，成交额将达到160万;比最初始的60万，会多整100万！

也有很多的企业，因经营者有卓越眼光，或者就是创业者的一种赌徒心态，能够在几个现象级平台商业化初期，押宝入场，抓住流量红利，是可以做到以远低于平台后期饱和竞争状态下的获客成本，快速做大规模成长起来!像早期百度、早期淘宝、包括这两年的抖音，都存在这种现象。

但是，没有最基础的转化率，和一定的客单价，做支撑;单纯想寻求渠道红利，机会越来越少。

在绘制完漏斗模型后，再将第二步中，用户行为路径中的负向行为，提取出来，作为第四步，搜集影响因素时，使用的调研问卷；

这里提取的节点是：未接通，无效，未预约，未到店，未成交，当然也可以把未复购或未推荐也加进来;

然后，我们在这些节点前加上“为什么”三个字，作为预备问题：

1、为什么未接通？

2、为什么无效？

3、为什么未预约？

4、为什么未到店？

5、为什么未成交？

6、为什么未复购或者帮我们推荐？

带着这些预备好的问题，进行影响因素的搜集工作。

具体方法：

1、可以根据个人经验进行主观推测；

2、如果说个人缺乏相关经验，可以通过观察企业自身产品设计、研发、咨询、销售、服务的过程;以及观察目标客户的一部分公开行为，从中寻找价值信息。

3、可以分析聊天记录、电话录音、或者是、客户接待室监控录像等资料；

4、需要关注公众平台用户的自发分享，特别是其中的投诉、差评、负面内容；不仅是自己的，还包括同行的、整个行业的，评价信息；（这些平台包括，比如大众点评、团购平台、微博、豆瓣、百度知道、贴吧、问答平台、本地论坛等等。）虽然现在不断有新的应用出现，但一些老牌儿的平台依然有大量用户。

5、可以使用搜索指数或关键词工具，分析高频搜索词、热度词、需求图谱;以及搜索框的下拉、相关搜索等数据中的价值信息。比如搜索品牌词时，下拉词一般都会出现“靠谱吗、怎么样、在哪里?”这类联想词。

6、模拟体验;在不对内通知的情况下，从总部调人去分店，或者是邀请朋友，前来体验全部流程，并记录细节与感受。条件允许的情况下，也可以考虑用同样的方式，去探查竞争对手的情况。

7、访谈调研，访谈对象可以是各环节对应的员工、部门主管;顾客、或朋友等;这里的原则是：要鼓励畅所欲言，不能批判。哪怕对方提出的问题很幼稚或不着边际，我们都要鼓励他发表看法，以便尽可能地完全穷尽所有因素。

8、同时，要及时、掌握外部政策或环境的变化;我们有可能因太专注内部，而忽略外部。

这里需要补充是：这其中，这些转化率，包括接通率、有效率、预约率、到店率、成交率，应该是有准确数据的;如果企业在一开始就设计好自己的转化路径或者是漏斗模型，并对应做好了数据统计，所谓的问题环节，会很明确的自动暴露出来，而不是在出了问题后，再来反查。

在这些琐碎且重要的具体因素上，如果在日常报表中不能准确统计到这样的细节，就需用到这些具体方法来发掘;这个工作很显然是一份吃力不讨好的事情;特别是在利益相关时，哪怕我们一再强调地要畅所欲言，要客观记录，但调查者与受访者、包括分析人员，很多时候就是同事、或者是上下级、或者是部门间的协作关系;所以，难免会有所倾向。因此，建议抽调非直接利益相关人员，或单独设立“转化官”这样的角色来执行。

可以预见的是，搜集起来的影响因素，肯定是杂乱无章、重复谬误，甚至相互矛盾，不忍直视;接下来我们需要对这些因素，进行清洗整理。也就是第五步，归纳分组，并加权排序。

具体方法是：

1、组织不同专业或不同部门的代表，针对搜集来的因素，进行会议讨论；

2、删除无效或无意义因素，筛选出有效因素;并对争议性问题，进行讨论定性；

3、将确认下来的有效因素进行提炼，并归纳分组；

4、再次查漏补缺，看是否有遗漏问题；

5、对每个因素进行评级；

因过去长期从事类似行业的营销推广工作，这里我仅根据个人经验，列举了一些常见的影响因素，以作演示。

归纳分组时，可以按流程步骤、也可以按职责所属部门、或者按重要程度来做，这里我是根据业务流程来分组。

比如：

分组一：业务节点（回访——接通）；电话未接通可能的原因是：

（1）、对方停机、空号，或者是假数据；

（2）、我们被拦截、显示骚扰电话；

（3）、对方在开会、开车、在睡觉，不方便接电话；

分组二：业务节点（接通——有效）；造成无效的原因可能是：

（4）、推广人员，为了获取更多线索量,完成KPI，在广告创意、落地页，使用了欺骗的诱导。

（5）、也有可能是，开场话术有问题，被误会成电话诈骗；

（6）、或者是，表单上内容过于简化，或因为疏忽，未标明服务范围;也会存在；

（7）、再一个，对方对我们广告页介绍没有仔细看，把产品作用理解错了，不是目标人群；

（8）或者，还有一些是纯属好奇、或恶搞，随便提交的;当数据量足够多时，总会有一定比例的这样人群。

（9）这里需要补充1个特例是：当我们的业务覆盖全国，而电话回访中心，没有设在当地，或者我们将电话回访业务外包，可能导致销售人员，听不懂当地方言，造成沟通障碍，也会导致无效。

分组三：业务节点（有效——预约）；不预约的原因，可能有：

（10）、人在外地、出差

（11）、客户觉得我们的产品或服务不是太重要，不痛不痒的，可做可不做；

（12）、或者，客户的关键疑问没有解答到位，疑虑重重；

（13）、客户还在观望中，需求不急迫；

（14）、客户觉得路程太远，交通不便；

（15）、客户平时上班很忙，没有时间；

（16）、也有客户会坦言，他正在多家对比，纠结中，没有特别倾向;

分组四：业务节点（预约——到店）；预约了不到店的原因可能是：

（17）、客户不重视活动名额；

（18）、大多数是强约，客户还想再考虑下；

（19）、忘记预约时间；

（20）、客户被意外情况打乱行程；

（21）、再一个，在预约后，到店前，这中间，客户听到或看到企业的负面评价，这种负面可能是过去服务事故造成的，也可能是来自竞争对手的抹黑;再或者，客户只是单纯看到行业的负面新闻，认为需要重新考虑;

分组五：业务节点（到店——成交）；到店后不成交的原因可能有：

（22）、体验效果很不明显，或者、体验感受非常差，不满意；

（23）、报价太贵，超出客户心理预期。

（24）、或者，在超低价或者免费活动中，会出现客户就是来随便看看，来白嫖的；

………这些都有可能！

这里的评级，是按解决起来的容易度来评级（需要注意的是，问题的解决难易程度，并不跟问题的影响程度，成正比;有时，可能因为一个长期疏忽的简单问题，而对企业造成严重影响;这样的例子，很常见。）

按容易度来排序，以便我们调整时，优先解决容易解决的问题，更快的补上业务漏洞;如果样本数足够大，也可以对数据加工后，计算各因素的频次，来判断影响程度。当然也可以按其他标准来评分排序;对于复杂的问题，还可以引入系数来解决。

到这里，《七步分析法》讲完了前五步，回忆下：第1步是、明确问题;第2步、模拟行为;3、绘制漏斗;4、搜集因素;5归纳分组;接下来，介绍最后两步：征集方案与测试复盘。

第六步、征集解决方案。

通过此前的步骤，我们最终找到了很多问题，并形成清晰的问题清单;也可以对清单继续完善，比如对每个问题设置对应的负责人，以及设置限期整改时间。

这中间，有些问题，很好解决，比如打回访电话的时机问题，电话号码被标注为骚扰电话、客户忘记预约时间等;这一类的问题，可以说是我们找到了问题，就等于找到了解决办法!

但有些问题，就不是太好解决;比如现在很多客户对促销免疫，始终不重视活动名额、无论是制造稀缺性、还是紧迫感，能想到的都做了;特别是在，需求弹性比较大的行业，常会有客户，觉得企业提供产品或服务，并没有特别重要，不痛不痒的、不是非选择不可;也有客户对企业的产品或服务，体验感受、很不好，客户感受不到作用，甚至不满意、还要投诉等问题。

从我的个人体验来看，有时候、有些问题、当时怎么都想不明白，然而换个时间、换个环境，从前的困扰，自己就通了;触发这种顿悟的钥匙，可能是偶然间地听到某句话，或看到某个故事，或者某种机缘巧合，就能激发了灵感，想到创造性的解决办法;当然这样可能效率不高!企业在营销中，遇到的大部分问题，如果不能很快就能想到解决方案，为防止个体局限性阻碍了创新思维，还是要发动群众力量!当我们面对疑难问题，想不出好点子时，可以将这个问题，单独提出来立项，然后发动更多人员，试着听取他们的意见，甚至是非专业人士的意见，不专业就不会被专业禁锢，(我们之所不识庐山真面目，或许只是因为我们身在此山中!)通过广泛征集，或者进行头脑风暴，也算路径之一。

理论上，只要产品没问题，其他都不是问题!

但很多时候，创业者选择的项目，本身产品或模式，就不成熟;当然成熟的赛道，机会也不多。像这类问题很棘手，以企业当前条件，看上去一时无法很好解决;这时，需要我们更广泛的整合所有资源;比如可以向行业纵深发展的科研机构或专家咨询，或者对头部竞争对手更深入的调查，甚至对跨行业类目的研究，多维度综合起来，尽最大的努力，找到满足客户需求与企业成本的平衡点。

征集解决方案的原则是，鼓励天马行空，多多益善;在这些方案中，挑出最有创造力的、可执行的、进行丰富完善!通过广泛征集来的方案，其中或许就有、可以成为企业新的、强大竞争力的创意!但从个人经验来看，管理者，很容易过度自信，耻于下问，因而失去这些机会！

当然，无论多么完美方案，最终还是要交给市场来检验;也就是接下来的第七步。

第七步、也是最后一步，AB测试与复盘。